新光三越總經理吳昕陽 談危機處理最重要的3件事

近幾年，歷經這麼多國內外政經的黑天鵝和灰犀牛，我們越來越常問的一個問題是：一個企業，真正的韌性從哪裡來？12月18日，百億CEO班同學們進到台北信義區新光三越的企業總部，向副董事長兼總經理吳昕陽請益。

去年百億CEO班第一屆同學來拜訪吳昕陽，我們談的是因疫情而加速的數位化；今(2025) 年我們請益的第一個提問，就是想學習吳昕陽是如何帶公司挺過中港店氣爆的危機。

新光三越中港店是吳昕陽25年前一磚一瓦親手打造出來的。氣爆事件前，它連續14年穩坐全台百貨營收之王，貢獻集團逾1/4營收。2025年正準備衝刺千億集團營收，老天爺卻在年初給了他一場大考驗。台中店全年營收 250 億，停業一天，等於每天少 500 萬營收。

但吳昕陽做的第一件事，卻不是算錢。

▍訊息一致化：讓每個人有足夠的訊息做決策
他把危機處理的優先順序訂得很清楚：
第一是人——新光三越面對的不是一間店的重整，而是一個巨大的系統，約十種利害關係人要面對和處理：員工及其家屬、受害者及其家屬、廠商及其供應商、政府、媒體、社會大眾……所以第一時間他和高階主管分4批走訪4間醫院、盡力慰問和補償；也寫了一封內部信，來凝聚集團內的員工。
第二是建築修復；第三才是復業。
「處理危機時，必須要讓每一個人訊息是一致的。讓每個人都有辦法去判斷接下來要做什麼。」吳昕陽一語點出他最大的心得。
這套邏輯也用在前兩年的疫情期間。新光三越當時連續開了 170 場應變會議，每場約有25位幹部參與，讓全台資訊同步，「訊息一致，才會跑得比較快一點，」當你要把決策權下放給每一個做決策的人的時候，資訊不嫌多，員工才有足夠的資訊可以做判斷。「而且要讓團隊知道為什麼要做這件事。」他強調。

▍代價具體化：讓員工知道為何而戰
很多領導者在危機時會喊口號：「我們要盡快恢復。」但口號無法讓人咬緊牙根。吳昕陽對員工說得直白：「我們過一天就是損失500萬，省下一天就是省下這個代價。」「要把這些很透明地讓你團隊知道我們現在面對的是什麼。而且要把情境具體化、數字化。」
這種數字，放在簡報上是 KPI；放進危機現場，就是壓在每個決策者身上的倒數計時。
當「為什麼而戰」變成可以被算出來的數字，決策才會變快，士氣才會凝聚。七個月後復業，中港店業績很快回到 100%。「公司有事，大家都拚了命。我想，這是公司的文化。」他反思。

▍過程透明化：每天公開進度，重建社會信任
這椿事件，牽涉上千家廠商、四千多名專櫃人員的生計，外界的目光像探照燈一樣24小時瞄準新光三越。台中市長建議吳昕陽每天出來跟記者報告進度。一開始他猶豫：每天開記者會，要講什麼？後來他明白了：重點是讓溝通管道一直開著。信任不是在好消息裡建立的，是在你願意把壞消息也講清楚的時候。
我們都以為零售業的戰場在貨架、在折扣、在新品上架的速度。但有時真正的戰場，會出現在「你完全沒準備好」的那一天。