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ＫＰＭＧ是全球四大會計師事務所之一，分支機構遍及全球一百五十個國家，台灣的盟員事務所為安侯建業...

在全球供應鏈重組與美國產業政策轉向的帶動下，台商赴美投資已從避開稅率轉為貼近市場與核心客戶在地化的戰略行動。進入美國市場不再只是產線遷移，而是牽涉產地認定、關稅配額與供應鏈可信度的綜合性戰略判斷。 KPMG安侯建業主席陳俊光表示，在高度不確定的地緣政治下，企業挑戰在於如何在複雜的稅務、補貼與勞動法規中做出具高度可執行性的決策。成功的布局必須建立在「完整規劃」與「跨境整合」基礎上，透過嚴謹的法規遵循與策略排程，將投資壓力轉化為下一階段的成長動能。 善用聯邦與州政府獎勵　放大政策紅利降低投資成本 實務上，企業應靈活運用中長期稅務策略。KPMG 安侯建業副執行長暨國際稅主持會計師丁傳倫表示，企業除了關注關稅與貿易合規，更應主動爭取聯邦與各州政府的獎勵措施，如研發支出、在地就業或清潔能源等稅額抵減。丁傳倫提醒，透過及早對各州政策進行量化評估，能有效降低前期建置成本，確保初期營運現金流的穩定。 關稅政策變數仍高　企業須靈活運用貿易協議與稅務策略 自川普於2025年4月以《國際緊急經濟權力法》（IEEPA）對全球各國實施對等關稅政策，到美國最高法院於2026年2月20日裁定違憲為止，造成全球供應鏈大震盪的對等關稅政策雖然施行不到1年即退場，但可預期川普仍不會放棄以關稅作為與各國談判之籌碼，除了先以1974年《貿易法》第122條款取代對等關稅，另有232條款1962年貿易擴張法、201及301條款1974年貿易法等不同法源可作為川普調整關稅的依據，在美國關稅政策仍充滿變數的情形下，稅務投資部執業會計師張智揚建議，企業應密切注意整體政策之走向及影響，運用「台美貿易協議」所爭取到232條款下免稅與最惠國稅率之成果，靈活搭配赴美投資與適用美國首次銷售原則等各面向之佈局，以合規治理為前提，保持整體供應鏈之韌性與彈性，藉以因應美國恐將持續動盪不止的關稅政策。 面對環境挑戰 成本控管、併購轉型與人才超前部署 KPMG安侯建業科技、媒體與電信產業主持會計師鄭安志指出，面對通膨與匯率壓力，台商赴美擴張時應優化資本結構。特別是有IPO計畫的企業，必須在初期建立符合美國與國際標準的財報合規性及內部控制系統，以利後續籌資，支應高額的海外營運與建設成本。 此外，KPMG顧問部副營運長陳傑曦觀察，相較於進度較慢的綠地投資（Greenfield），透過併購能快速獲取當地現成產能、既有客戶及在地人才。未來併購策略將具體聚焦於強化美國在地製造能力，並善用美墨加協定（USMCA）的區域關稅優勢，將供應鏈節點延伸至加拿大及墨西哥以降低營運成本，建立更具彈性的「北美生態圈」布局。最後，人才戰是成功決定因素。KPMG安侯建業稅務投資部執業會計師丁英泰強調，美國就業法規與簽證規範嚴謹，外派規劃直接牽動稅負結構。隨著供應鏈在德州、加州、亞利桑那等地聚集，人才規劃需整合稅務、法規與留用機制，才能在政策波動中維持彈性，降低長期投資風險。 KPMG「赴美走廊」串聯台美團隊協助企業全球布局 針對這波赴美浪潮，KPMG全球資產配置戰略諮詢中心主持會計師張維夫指出，自2020年成立該中心以來，KPMG 持續關注台商海外布局戰略，其中「赴美走廊」串聯台美兩地審計、稅務與顧問團隊，消弭地理距離與資訊隔閡。張維夫強調，KPMG扮演企業的戰略夥伴，從前期策略評估、選址規劃到營運執行，致力做台商國際化進程中最堅實的後盾。 KPMG匯聚關稅解析、景氣脈動與深度產業情報，為您的赴美布局量身打造清晰導航與方略，相關內容請點閲KPMG赴美走廊。 ...

在全球供應鏈重組與美國產業政策轉向的帶動下，台商赴美投資已從避開稅率轉為貼近市場與核心客戶在地化的戰略行動。進入美國市場不再只是產線遷移，而是牽涉產地認定、關稅配額與供應鏈可信度的綜合性戰略判斷。 KPMG安侯建業主席陳俊光表示，在高度不確定的地緣政治下，企業挑戰在於如何在複雜的稅務、補貼與勞動法規中做出具高度可執行性的決策。成功的布局必須建立在「完整規劃」與「跨境整合」基礎上，透過嚴謹的法規遵循與策略排程，將投資壓力轉化為下一階段的成長動能。 善用聯邦與州政府獎勵　放大政策紅利降低投資成本 實務上，企業應靈活運用中長期稅務策略。KPMG 安侯建業副執行長暨國際稅主持會計師丁傳倫表示，企業除了關注關稅與貿易合規，更應主動爭取聯邦與各州政府的獎勵措施，如研發支出、在地就業或清潔能源等稅額抵減。丁傳倫提醒，透過及早對各州政策進行量化評估，能有效降低前期建置成本，確保初期營運現金流的穩定。 關稅政策變數仍高　企業須靈活運用貿易協議與稅務策略 自川普於2025年4月以《國際緊急經濟權力法》（IEEPA）對全球各國實施對等關稅政策，到美國最高法院於2026年2月20日裁定違憲為止，造成全球供應鏈大震盪的對等關稅政策雖然施行不到1年即退場，但可預期川普仍不會放棄以關稅作為與各國談判之籌碼，除了先以1974年《貿易法》第122條款取代對等關稅，另有232條款1962年貿易擴張法、201及301條款1974年貿易法等不同法源可作為川普調整關稅的依據，在美國關稅政策仍充滿變數的情形下，稅務投資部執業會計師張智揚建議，企業應密切注意整體政策之走向及影響，運用「台美貿易協議」所爭取到232條款下免稅與最惠國稅率之成果，靈活搭配赴美投資與適用美國首次銷售原則等各面向之佈局，以合規治理為前提，保持整體供應鏈之韌性與彈性，藉以因應美國恐將持續動盪不止的關稅政策。 面對環境挑戰 成本控管、併購轉型與人才超前部署 KPMG安侯建業科技、媒體與電信產業主持會計師鄭安志指出，面對通膨與匯率壓力，台商赴美擴張時應優化資本結構。特別是有IPO計畫的企業，必須在初期建立符合美國與國際標準的財報合規性及內部控制系統，以利後續籌資，支應高額的海外營運與建設成本。 此外，KPMG顧問部副營運長陳傑曦觀察，相較於進度較慢的綠地投資（Greenfield），透過併購能快速獲取當地現成產能、既有客戶及在地人才。未來併購策略將具體聚焦於強化美國在地製造能力，並善用美墨加協定（USMCA）的區域關稅優勢，將供應鏈節點延伸至加拿大及墨西哥以降低營運成本，建立更具彈性的「北美生態圈」布局。最後，人才戰是成功決定因素。KPMG安侯建業稅務投資部執業會計師丁英泰強調，美國就業法規與簽證規範嚴謹，外派規劃直接牽動稅負結構。隨著供應鏈在德州、加州、亞利桑那等地聚集，人才規劃需整合稅務、法規與留用機制，才能在政策波動中維持彈性，降低長期投資風險。 KPMG「赴美走廊」串聯台美團隊協助企業全球布局 針對這波赴美浪潮，KPMG全球資產配置戰略諮詢中心主持會計師張維夫指出，自2020年成立該中心以來，KPMG 持續關注台商海外布局戰略，其中「赴美走廊」串聯台美兩地審計、稅務與顧問團隊，消弭地理距離與資訊隔閡。張維夫強調，KPMG扮演企業的戰略夥伴，從前期策略評估、選址規劃到營運執行，致力做台商國際化進程中最堅實的後盾。 KPMG匯聚關稅解析、景氣脈動與深度產業情報，為您的赴美布局量身打造清晰導航與方略，相關內容請點閲KPMG赴美走廊。 ...

KPMG全球今23日發布《KPMG 2025全球CEO前瞻大調查》報告，儘管全球經濟與地緣政治局勢持續動盪，68%受訪CEO對未來全球經濟前景仍具有信心，但比例為2021年以來最低。面對充滿不確定性的環境，全球企業領袖正調整策略，聚焦於AI技術、人力資源及風險韌性等關鍵領域，以維持並推動未來成長。 成長策略轉向，領導者強調敏捷與風險管理能力 在面對逆風的經濟環境，多數CEO對未來仍抱持審慎樂觀態度，並積極調整策略，以應對當前高度不確定的營運環境。根據報告顯示，92%的CEO計畫在未來12個月內擴編人力，顯示企業在推動營收成長的同時，也將人才視為關鍵投資焦點。此外，40%的CEO預期未來一年營收將成長超過2.5%，而高達89%表示將啟動或參與併購活動，以尋求策略性擴張。 不過，企業成長同樣面臨多重挑戰。CEO認為，數位網路犯罪與資安風險（79%）、AI人才準備與技能提升（77%），以及AI整合至業務流程的難度（75%）仍是推動轉型的主要障礙。 經濟與地緣政治的動盪迫使CEO重新思考領導方式與策略。72%的CEO重新調整成長計畫，尋求更具彈性的經營模式。面對快速變化的市場環境，企業領袖普遍認為未來具競爭力的關鍵能力，包含：更高的敏捷性與快速決策（26%）、透明溝通（24%），以及識別、優先排序與管理風險的能力23%。 KPMG安侯建業主席陳俊光指出，在多重風險衝擊下，企業風險管理韌性已成為不可或缺的核心能力。除了經濟不確定性，企業亦需積極回應包括資安、資料治理、AI倫理、人才斷層與ESG法規等多元挑戰，確保在日益嚴格的監管環境中維持永續競爭力。 投資AI與人才，71%的CEO將AI列為2026年的首要投資重點 調查顯示，69%的CEO計劃在未來12個月內，將10%至20%的預算投入AI技術，且有高達71%的CEO將AI列為2026年的首要投資重點。AI依然是CEO的核心投資項目。KPMG安侯建業執行長施威銘表示，這波 AI 投資熱潮不僅源自對技術潛力的期待，更反映出 AI 已逐步展現實際成效，企業不再只是觀望，而是加速推動 AI 應用落地，使其從探索邁向實踐階段。 同時，CEO也認知，「人」才是推動AI成功的關鍵。92%的CEO表示未來一年內計劃擴編人力，其中61%正積極招募具備AI與科技技能的人才。不過，AI人才競爭壓力不容小覷，70%的CEO對AI人才爭奪表達擔憂，77%認為員工AI技能提升是一項重大挑戰，顯示「人力資本」將成為企業競爭力的核心。 施威銘指出，以人為本的員工價值主張至關重要，企業必須透過人性化的支持與關懷機制，吸引並留住跨世代人才，並在多元文化與世代間建立共鳴，這也是當前企業領袖與人資主管所面臨的重要挑戰之一。 AI倫理與治理成焦點，董事會角色日益重要 儘管AI投資持續升溫，CEO對AI落地過程中的治理與倫理風險仍保持高度警覺。超過半數CEO表示對AI的倫理影響（59%）、資料準備度（52%）及監管框架不足（50%）感到憂慮，反映出健全治理機制將是AI長期發展的關鍵。目前，領先企業已將AI納入核心業務策略，並同步強化資料品質、員工準備度與負責任AI治理架構，致力於在技術導入與企業價值之間取得平衡。 氣候信心顯著上升，61%CEO有信心2030 年前達成淨零排放目標 在永續發展方面，CEO對於達成淨零排放的信心明顯提升。61%的CEO表示有信心在2030年前達成淨零目標，較2024年顯著上升（51%），反映出企業對長期氣候承諾的可行性愈加堅定。 此外，51%的CEO將法規遵循與報告標準列為優先事項，44%更已將永續目標直接納入核心業務策略。CEO認為達成淨零的最大障礙包括，脫碳供應鏈的複雜性25%，2024 年僅 9% 認為是最大障礙）、缺乏實施解決方案所需的技能與專業知識21%。 值得注意的是，在智慧應用世代，CEO認為可透過AI相關應用來強化企業永續影響力，包括提升永續相關資料品質與報告準確性79%、辨識資源使用效益提升的機會79%、減少排放並提升能源效率78%等。 {DS_BOX_40308} ...

你創立的餐廳品牌，到中國拓點，該收多少權利金？5%或10%？ 商周CEO 50課堂上，KPMG安侯建業的專家透過各個國內外被稅局查稅的鬼故事，來提醒大家企業稅務容易踩到的雷區。 有透過如同印刷電路板般的複雜投資架構來避稅，而踩坑的，也有在落後國家，因利潤分配不合理被要求補稅的例子。 沒想到，在族繁不及備載的稅務查核理由中，連收多少權利金，都可能成為查稅重點。 林嘉彥舉例，有一個台商在上海開設餐廳已二十年，多年來台灣公司都收取5%的商標權利金，但卻突然被中國稅局查稅，質疑其在中國開設的餐廳付給台灣太多權利金。 台灣商研院曾在訪談多家連鎖業者後，提出權利金的合理範圍，國外品牌介於4％～12.5％，國內品牌則介於3％～5％。5%，明顯是合理的數字，為什麼仍踩坑？ 北京國家稅務總局的稅官，對KPMG稅務投資部執行副總林嘉彥舉了一個知名品牌的例子來解釋。豪華車品牌Benz、BMW，在中國大家都怎麼叫？奔馳、寶馬。 稅官接著問，「那奔馳、寶馬，這幾個字的價值是誰創造的？」「中國的營銷團隊創造的。」意指，在中國稅局的認定裡，該商標權利的大部分價值，是中國創造出來，那就不該繳這麼多權利金出去。 這邏輯套回到台商的餐廳例子。所有的菜單的決定、上海的廣告及行銷宣傳，都是當地團隊。中國稅局認為該商標是透過中國營銷團隊的努力，才能具有高知名度，推升商標等無形資產的價值，而質疑支付給台灣公司商標權利金的合理性。 林嘉彥說，這邏輯跟我們一般人認為商標所有權人有收取權利金資格的常識，是背離的。「現在的稅局看的，就是所謂的value creation（價值創造）。」 擴大來看，過去，許多公司會將商標等無形資產放在例如維京群島等境外公司，收取的權利金放在這些地方，就不用繳稅。但，一般這些境外避稅天堂沒有員工，那怎麼可能創造出這些無形資產的價值。「現在稅的觀念已經從形式主義，進化到實質主義，」林嘉彥強調，利潤一定要在價值被創造的地方課稅，才符合實質主義。 商周CEO50失敗學課程，CEO的決策智庫！不要等到親身跌倒才後悔！立即加入 ...

AI浪潮正席捲各行各業。根據KPMG最新發布的《2025全球CEO前瞻大調查》，九成企業領導者計畫擴編人力、積極招募AI人才，但同時有七成憂心人才競爭加劇。這個矛盾背後，藏著一個更深層的現實：企業認知到要投資人才，卻還沒準備好用人的機制。 作為企業數位轉型的長期夥伴，KPMG安侯企業管理執行副總陳其愷在輔導企業的過程中發現，企業投資數位系統與新興科技數年後，軟硬體的投資之後在帳上出現了上百萬元的設備折舊與攤提費用，但與企業財務績效的表現卻未見直接的正相關效應，工具買了，數據不流通、員工不會用。「很多企業都買了工具，但最終沒能落地，沒能產生數位轉型的綜效，因為組織缺乏能協作、能學習、能試錯的文化。」 「數位轉型的挑戰不是工具不夠先進與找不到人，而是組織缺乏敏捷協作的文化、持續學習的機制，以及釋放人才潛能的環境，」陳其愷點出數位轉型的最大罩門。 建立敏捷協作文化，KPMG如何從實踐到落地 數位轉型的最重要第一步，不是買工具，而是建立能快速回應變化的組織文化。 KPMG安侯建業本身就是跨域協作的最佳實踐者。面對今年四月初美國總統川普發動關稅戰時，「我們有會計師、稅務、律師和顧問團隊，當關稅議題爆發時，很快就自然互相借力，因為外部環境變動太快，單一團隊無法在短時間內集結所有知識，」陳其愷表示，這種敏捷來自外部的市場壓力、內部的人才培養機制，加上領導層的身體力行。 如何將這樣的文化移植到企業？陳其愷的答案是：潤物細無聲的引導策略。「與其勉為其難要求各單位改變，不如邀請他們一起思考如何改變，」陳其愷分享方法論，「我們會做很多ideation workshop，從流程梳理出上百個議題，分類成幾大類，成立各個小組，讓客戶的員工共同發想解決方案，關鍵要先誘發他們願意講；當他們願意思考如何改變，你才有辦法讓大家進到變革的文化裡面。」 這種工作坊不只是腦力激盪，更是文化改造的起點。當員工發現自己的聲音被聽見、想法能落地，改變的動力就從外部壓力轉化為內在驅動。「透過外部第三方來點出內部問題，老闆比較聽得進去，跨單位比較不會互相指責，」陳其愷觀察，「我們設計的workshop，就讓他們吵架、爭論，然後冷靜下來，大家一起收斂出可行方案，他們也願意承擔去執行。」 KPMG以跨域團隊快速回應市場變化，從內部實踐敏捷文化，將協作精神落實於每一個專案。 打造人才培養機制，從儲備池發掘潛能 當敏捷文化開始在組織內萌芽，下一個關鍵就是找對人、用對人。再好的組織文化，沒有對的人來實踐，也只是空談。 「建議用人主管要用『交朋友』的方式去談人選，通常沒有花個四五個月，不會找到適合的人，」陳其愷深度分享實戰經驗，「因為每個組織有自己的經營理念和運作模式，你要展現自己樂在其中的態度去與面試者談，否則他進來後會因為不理解而工作得很痛苦。」 這種「交朋友」的招募方式看似慢，卻能扎實建立人才儲備池。「很多當下不是最優選的人才，我會先放在儲備池裡，經過一段時間，人選反思之後，會主動回來問：這個職缺現在還有嗎？」陳其愷強調，經過沉澱的候選人，往往更清楚自己要什麼，也更能融入組織文化。 招募只是第一步。進來之後，KPMG使用科學化的評測工具「職涯錨定Career Anchors」去探勘員工的潛在特質，再透過輪調、培養機制，讓潛能真正被釋放。「評測工具會顯示員工屬於挑戰者、創造者、專家達人、安穩工作者…等八種人格特質；例如在辦公室做帳的財務人員，可能有業務的靈魂，你可以嘗試把他調往行銷業務部門，他的興趣就在那裡，差的只是經驗，你要開發他內心業務的靈魂，」陳其愷解釋。 營造容錯文化，用實驗思維持續改善 有了敏捷文化、找對了人，還有一個關鍵常被忽略：容錯空間。組織如果不允許試錯，創新就會被扼殺，再好的人才也發揮不了作用。 陳其愷建議可以採取一個簡單但有效的策略，用「實驗組跟對照組」的方法來降低轉型阻力。他也分享了最常用的做法，「如果是製造業現場，建立示範線或優化局部工序，讓傳統的跟新的流程並行比較；然後再用數據說話，例如良率、效率與交期，兩組生產同樣的東西，出來的成本和品質差異就會很明顯。」 這個方法的關鍵在於一個原則：實驗組不保證成功。「如果失敗，就從失敗中學習經驗，持續性改善，形塑一種良性循環的文化，我帶領自己團隊各領域的人才自主開發出ESG碳管理平台即是一例」陳其愷提醒。組織必須在試錯中成長，不斷迭代累積創新經驗。 陳其愷補充，企業內部也要訓練會講故事的人。「不只對外，對內也要會講故事，任何新事物在推展時，如果用太生硬的語言，大家不容易理解，必須要靠傳教士精神不厭其煩地透過說故事，傳遞創新核心價值，讓大家都往同個方向前進。」最成功的文化變革，是讓人不覺得你在做文化變革。 當組織建立了敏捷協作與容錯的文化後，AI的導入就不再是對個人工作的威脅，而是順理成章成為團隊能力的延伸。 KPMG強調人機協作，讓AI處理重複性工作，讓人回到真正該做的判斷與管理。當組織具備敏捷文化、人才準備好了、容錯機制建立了，AI就能成為釋放員工潛能的加速器。 陳其愷強調，組織唯有在試錯中成長，才能形成持續學習與創新的良性循環文化。 以人為本的轉型才能走得遠 「不要把數位轉型當作純工具的投資，」陳其愷強調，「當敏捷協作的文化、持續學習的機制、容錯創新的環境建立起來，組織潛能就會被釋放，AI才能真正成為助力。」 KPMG安侯企業管理提供完整的數位轉型顧問服務，從組織文化診斷、人才培養機制設計，到轉型路徑規劃，協助企業以人為本的理念，讓轉型不只是技術升級，更是文化與能力的深層蛻變。 工具會過時，技術會迭代，但敏捷協作的文化、持續學習的機制、容錯創新的環境一旦建立，就是企業在變局中最堅實的底氣。 {DS_BOX_40350} 您的組織文化準備好迎接AI時代了嗎？想了解如何打造敏捷協作、人才培育與容錯創新的轉型機制，歡迎造訪 KPMG Taiwan｜企業績效服務，探索以人為本的轉型之道。 ...

受全球政經局勢重組、供應鏈加速調整及貿易摩擦等因素影響，企業在國際布局與投資策略上面臨前所未有的挑戰。為進一步協助台商因應變局、穩健布局跨境資產，越南台灣商會聯合總會特別攜手KPMG安侯建業今16日在越南胡志明市盛大舉辦「跨越邊界：亞洲資產管理中心啟動下的資產新航線」研討會。活動吸引逾百家涵蓋製造、紡織、化學、電子等多元產業的企業領袖參與，並與專家進行深度交流。研討會聚焦台灣政府積極推動的「亞洲資產管理中心」策略，探討跨境投資、財富管理與家族傳承，協助台商掌握新契機，開創穩健的投資新航道。 駐胡志明市台北經濟文化辦事處處長韓國耀、以及越南台灣商會聯合總會總會長袁濟凡皆指出，在全球供應鏈加速重組的後關稅時代，國際貿易格局瞬息萬變，而越南正處於這波變革的前沿。面對多極化世界下的地緣政治緊張與經濟波動，企業必須具備前瞻視野，採取更靈活的策略，審慎進行財務規劃與資產配置，方能在全球新秩序中保持競爭力並穩健成長。越南台商正積極調整全球佈局與營運模式，對於資產管理與財富傳承的專業需求日益提升。我們期望協助台商社群在複雜的經濟環境中，找到資產保全與增值的最佳路徑。 KPMG安侯建業審計部營運長周寶蓮在會中分享，越南一直是台商海外布局的關鍵據點。隨著全球供應鏈加速重組與資本流動模式轉變，企業在營運策略、財務規劃、資產配置上已邁入全新階段。政府推動的「亞洲資產管理中心」策略，為資產管理版圖開啟嶄新且充滿潛力的新航線，象徵台商跨足全球的新引力。KPMG積極響應並成立大南方亞資創新服務團隊，希望為企業與家族客戶量身打造專屬的「航海圖」，協助掌握更穩健且具前瞻性的成長方向 。 KPMG安侯建業大南方亞資創新服務主持人陳世雄指出，台灣具備多項優勢，包括國際影響力日增的股市（2025年股市市值將突破90兆台幣，進入全球前10名）、充沛的銀行存款與超額儲蓄（自2020年連續4年超額儲蓄超過3兆元）、以及穩定成長的GDP（2024年超越日本）等優勢條件。政府以此為基礎，推出「亞洲資產管理中心」五大重點計畫與 16 項推動策略，目標在 2030 年前將資產管理規模推升至 60 兆元。政策聚焦鬆綁法規、協調、稅制、人才及產品等五大高牆，並率先於高雄設立示範專區，開放 38 項試辦業務，為企業提供資金取得與融資彈性、進入資本市場與多元投資選擇，以及家族辦公室與資產傳承等具體效益。 中國信託境外私人銀行投資部董事高涵章深入分析，以史為鑑，主要帝國的興衰皆遵循相似的週期。美國自二戰後建立的主導地位正面臨挑戰，而中國的崛起也正改變全球經濟版圖。中美抗衡只是全球秩序重塑的序幕，未來更可能走向多極化格局。在多國競逐的情境下，地緣政治緊張將成為常態；保護主義與民粹主義將持續盛行；人工智慧技術的發展與其相關資源的掌握將成為新的戰略優勢。多極化秩序和經濟結構轉型，勢必為金融市場帶來波動，但也孕育新的機會。美國例外論的效益正逐漸減弱，K型經濟意味著審慎的投資管理至關重要。投資者必須重新思考投資邏輯，開拓視野，結合公開市場與另類投資，並聚焦人工智慧與能源驅動的結構性機遇，以在不確定的環境中尋求增值與避險。 然而，資產新航道的開啟也伴隨著跨境財務與稅務規劃的高度複雜性，KPMG安侯建業家族辦公室主持會計師洪銘鴻特別提醒，在全球資訊透明化趨勢下，企業與高資產人士應正視海外資產與所得風險，以及稅務居民身分認定的關鍵要素。在嚴峻的租稅環境中，節稅已不再是唯一考量，財富永續與家族傳承更顯重要。建議企業家族應凝聚共識，並靈活運用家族憲章等軟性工具與遺囑、信託、閉鎖型公司、保險等具法定效力傳承機制，以確保資產保全與永續經營。洪銘鴻指出，閉鎖型公司可實現「股權分治」，而信託則能達到「資產保全、永續與傳承」的目標，協助企業與家族在風險控管與效益平衡間取得最佳解方。 ...

當企業砸下大筆預算導入AI系統，工具到位了、人才也培訓了，為什麼專案總是不如預期？這是安侯企業管理顧問公司執行副總李威陞，在二十多年的企業輔導經驗中，看到一個反覆出現的問題。 「數位轉型目標訂得很明確，但是最後達不到效益，才發現到原來我們要先把基本功先打好，」李威陞點出癥結，「AI像外功，公司的流程是內功，如果基本功不紮實，再厲害的外功也無法駕馭轉型。」 工具買了卻沒用，流程不清是關鍵 前幾年，許多企業導入RPA（機器人流程自動化）的熱潮，正是這一波AI轉型的最好借鏡。當時企業大量建置財務機器人，期待大幅減少人力、加速財務流程，結果是「很多案例最後都無疾而終，機器人仍在那裡，卻沒有真正被使用，」李威陞指出。 剖析原因發現到，RPA需要清楚的流程規則才能運作，當企業內部流程本身就不清不楚時，導入RPA反而引爆部門衝突。「你會發現大家開始內部打架，這個資料誰該提供？簽名不清楚時誰負責？萬一RPA判讀錯誤，責任算誰的？」李威陞分析，這些看似技術問題，本質都是流程問題。 更棘手的是決策層的期望值管理錯誤。有些企業以為有了RPA就能百分之百自動化，「實際上，你還是需要設立人工檢核點，因為總有例外狀況需要判斷，」李威陞觀察，老闆決策了、工具買了、預算花了，但沒有盤點流程與設置人工檢核點，結果卻造成第一線員工只能默默加班，用人工去彌平系統產出的錯誤。 流程梳理，避免隱形成本與建立協作 「工具萬能是最大的迷思，大家都看到成功案例用了什麼系統，卻沒看到人家花多少時間把流程梳理清楚，」李威陞直指轉型的盲點。 流程梳理能帶來什麼價值？首先是避免隱形成本。當流程不清楚就導入工具，第一線承受的不只是加班，更是士氣與信任的流失。 其次，流程梳理本身就是跨部門協作的過程。「很多企業的問題不是技術，而是橫向溝通，當你梳理流程時，大家坐下來討論，責任歸屬、資料顆粒度與時效性，這些問題都會浮現，你才有機會解決，」李威陞強調。 KPMG三種方法驗證流程完整性 KPMG運用三種方法，讓流程再設計更科學、更全面。 第一種是流程探勘技術，結合資料庫分析與專家知識。「傳統方法是觀察、口述與驗證，但我們多了科技工具的輔助，再加上專家知識或AI的協助，進一步去檢核這個流程是不是真的合理」李威陞解釋。 第二種是實地走訪驗證。李威陞表示，「不管是內部做或找顧問做，都要實際走一遍確認流程完整度。因為既有流程一定會有很多程序、表單，我們不會因為你講完，我就相信你，一定要走一遍，這樣才能避免有些東西被刻意或無意遺漏。」 第三種是跨部門工作坊，來對齊轉型目標。李威陞舉了財務預測的例子，「很多公司認為財務預測是財務部的事，但實際上需要業務、產線、會計等所有部門共同參與。」但是財務預測的資料顆粒度要多細？時效性要多快？「顆粒度越細會越準確，但對時效性就會有延遲；所以大家必須對這個模型有共識，更重要的是，如果預測結果不好，是誰的責任？其實是大家共同負責。」 「白話說就是要打場架，把問題攤開來談，協調出共識。」李威陞強調，「通過工作坊讓大家坐下來協調，把共識、責任、獎勵機制講清楚，各部門才會動起來。不然就是各唱各的調，最後變成內耗。」 在輔導企業的過程中，李威陞強調必須透過流程探勘、實地走訪與跨部門工作坊，科學化驗證流程，避免遺漏關鍵環節。 從手的工作到腦的判斷，建立導入標準 流程梳理清楚了，下一步如何評估是否準備好導入AI？ KPMG建議，企業應該優先處理「不需要思考、重複性高」的工作，例如收集資料、彙整報表、基礎的數據判讀。「用手跟腦來比喻，數位化第一階段是取代手的工作，再來才是優化腦的判斷，」李威陞指出。 李威陞進一步說明，「如果手中執行的工作都還沒做好，資料收集就不準確，那麼大腦的判讀即使再厲害，也會因為資料錯誤而得出錯誤結論，最後功虧一簣。」 而且，AI的基礎就是資料。「你有一定比例的資料是自動化收集的，你才會願意相信那個資料是對的，」李威陞強調，當重複性工作標準化到一定程度，資料品質才能被信任，這是企業往AI發展的關鍵條件。 尤其在目前AI 產生的資料還無法被完全信賴的情況下，先把資料流程自動化、標準化，更是相對穩健的做法。 三階段框架確保技術落地 當流程梳理清楚、標準化程度達標，企業才能真正啟動三階段的技術導入。 首先是「賦能（Enable）」。李威陞發現，很多企業推動數位轉型時，員工抗拒的原因不是不懂技術，而是不知道「這件事對我有什麼好處」。以財務預測為例，表面上是財務部的工作，但其實跟所有人的績效與獎金都有關。當員工理解後，就能提早發現問題與因應，數位工具就不再是額外負擔，而是幫助自己的助力。這個階段的核心是建立團隊文化共識與能力培養，讓團隊從被動接受轉為主動參與。 接下來是「嵌入（Embedded）」階段。有了共識之後，關鍵是把工具真正落實到日常運作中。李威陞觀察，許多企業在這個階段容易失敗，因為沒有處理好「彼此之間的斷點」。哪些流程環節還不被信任？哪裡需要設立人工檢核點？這些問題必須在嵌入階段逐一解決，讓人機協作成為日常運作的一部分，而不是額外的工作。 最後才是「演進（Evolve）」。當流程清楚、能力到位，企業就有條件持續優化。李威陞舉例，以前可能需要五個步驟的流程，現在藉由工具的幫忙可以簡化為三個步驟。這不是一次性的改變，而是持續演進的過程，讓公司在每個階段都變得更好。 KPMG以「賦能、嵌入、演進」三階段框架，協助企業從流程到文化全面升級，確保技術真正落地。 務實定標，讓轉型有底不失望 數位轉型的成敗，往往不在技術本身，而在期望值管理。李威陞認為，「決策層要先有共識，誠實面對公司現況，然後合理定標。不要把數位轉型當成導入工具就能解決一切。」 李威陞強調，期望值管理的關鍵在於務實定標。「如果你應該考七十分，那七十分就是滿分。」他進一步解釋，當決策層理解流程只能標準化到某個程度時，就該把這個程度設為這階段的目標，而不是期待一百分。 這樣做的好處是，團隊對轉型進程會更有底。「大家才會知道，我們今年可能執行到某個程度，五年後才能到更高的分數，」李威陞說，「當所有人對目標有共識，推動AI賦能時就不會人心惶惶，老闆講得很高，下面做得很苦，最後效果不如預期，大家都失望。」 從二十年前的ERP、到五年前的RPA、到今日的AI，數位工具不斷演進，但底層邏輯從未改變。串聯組織與人的流程，才是讓工具發揮效益的關鍵。當企業把流程內功練紮實，數位轉型就不再是焦慮的來源，而是打造競爭優勢的起點。 {DS_BOX_40571} 數位轉型不能只靠工具，關鍵在於如何讓技術真正落地。想進一步掌握「賦能、嵌入、演進」的三階段方法，歡迎造訪 KPMG Taiwan，了解更多實務案例。 ...

AI、大數據、地緣政治風險……這些已是企業經營者每天必須面對的關鍵課題。但是，市場變化遠比想像中快，決策的時效被壓縮到過去難以想像的程度。許多領導人心裡浮現同樣的疑問：「我們不是早就導入了各種數位工具嗎？為什麼在關鍵時刻，反應還是慢了一拍？」 「問題不在於技術，而是文化。數位轉型的核心，是讓決策具備敏捷反射神經。」KPMG安侯建業數位長賴偉晏一語道破核心，關鍵在於組織缺乏一種「全員共通共享的數據語言」。建立語言只是第一步，接下來還需要改造組織以數據為基準的決策習慣，才能進一步形塑能被所有人理解、信任並靈活運用的決策文化。 共創藍圖，將高層獨奏變全員協奏 過去，數位轉型多半是Top-down的模式：「高層規劃、IT執行、員工被動使用」。但在這一波生成式AI的浪潮，這個流程被徹底顛覆。 「現在是Bottom-up，員工非常期待參與公司的AI發展策略，」賴偉晏指出，員工的期待早已超越「給我更好的AI工具」，渴望與公司建立起一套「數據驅動的決策文化」，讓他們的日常工作挑戰能透過數據被看見、被解決，並且積極參與未來藍圖的擘劃。 現在是Bottom-up，員工非常期待參與公司的AI發展策略。 雖然，自己最知道轉型的瓶頸，但必須透過跨部門協作，來掃除思考盲區與提升轉型藍圖精準度。「共創藍圖是一種持續進行的對話與協作，讓不同部門在定義問題與尋找解法時，都有平等參與的機會，這是數據驅動文化能否扎根的第一步，」賴偉晏強調。 例如，人資部門提出「我們該如何定義數位人才？」在傳統模式下，這是HR獨立處理的議題。但在共創藍圖的框架下，可將思考範圍擴充到： • 技術部門提供數位發展趨勢與技能標準• 行銷與業務部門加入市場需求與競爭觀點• 法務部門檢視法遵合規風險 跨部門的參與不僅讓答案更全面，更在過程中培養了組織全員的數據思維與協作默契。「讓不同的觀點，都能夠在這題裡面得到發揮，」賴偉晏指出，除了廣納各部門意見之外，也把重要的利害關係人都拉到這一張轉型藍圖裡。 KPMG強調，數據文化的落地必須從跨部門共創開始。賴偉晏說：「真正的數位轉型不是高層命令，而是一連串由基層啟動的微行動。」 從最真實的小痛點下手，按下數位轉型的起動鈕 許多企業轉型專案動輒談「智慧製造」、「全域平台」，但員工最深的焦慮，其實藏在每天最瑣碎的流程裡。 再完整的藍圖，如果沒有從員工日常最真實的小痛點切入，也很難真正推動。 「問問團隊『哪一件事最浪費時間、你最不想做的？』，那往往就是效率黑洞，也是最佳的轉型切入口，」賴偉晏說，例如財務團隊花幾天時間核對月結報表，客服人員每天回答相同的問題，這些看似日常的「效率黑洞」才是員工最真實的焦慮。當企業從這裡切入，讓員工每天都能感受得到改善，也會更願意擁抱改變。 「問問團隊『哪一件事最浪費時間、你最不想做的？』，那往往就是效率黑洞，也是最佳的轉型切入口」 然而，找到痛點只是推動轉型的關鍵步驟之一。真正的挑戰在於，轉型不應只是決策團隊的規劃，而要成為全員的共同執行目標，引爆全員一起動。 高手在民間：挖掘出內部的AI潛力股 建立藍圖與歸結痛點後，那下一步是找誰來做？最好的做法哲學是自己團隊自己挺，只有自己人才能最了解需求，再加上從外部找專家來一起培養數位轉型綜合技，雙方才能一起找出自己部門專屬的數位轉型能力。賴偉晏強調，有些基層員工雖然職務與AI無關，卻具備驚人的自學能力，可能都是某AI領域的大神級人物，適度的邀請這些內部的人才來一起貢獻長才，這條轉型之路才能走得遠。 賴偉晏指出，為了甄別AI轉型人才梯隊，他將AI人才分為三層，呈現倒三角形：最上面第一層是最多人數的「用AI的人」，能理解數據價值並應用於日常工作；第二層是「導AI的人」，懂技術、懂業務規則，能成為橋樑；第三層是人數最少的「寫AI的人」，專注於模型開發與程式設計。 從最上層的「用AI的人」提煉出工作痛點與需求，再配合中層的「導AI的人」負責與技術等團隊溝通AI專案需求，建立一個落地可行的開發路徑圖，串接需求方與技術人員完成專案，同時也兼任蒐集第一線潛在需求與使用者回饋，打造一條快速運作的AI應用開發迴圈。 KPMG提出AI人才倒三角模型：從最廣的「用AI的人」、到能溝通的「導AI的人」、再到最專精的「寫AI的人」，建立組織完整的人才階梯。 KPMG舉辦全員參與的創新活動，凝聚跨部門力量，讓員工以數據與AI解決日常痛點，推動文化從口號化為行動。 KPMG先內服再外用，用「地推精神」夯實數據決策文化 為了落實「數據驅動的決策文化」，KPMG安侯建業從2024年啟動 「Future is Now」轉型計畫，這不只是數位轉型，更是文化轉型的關鍵工程。 為此，KPMG設立「數位轉型委員會」，由高層與關鍵部門代表組成，確保轉型方向與業務需求緊密扣合；各部門挑選具潛力與數位敏銳度的「數位種子」，深入團隊日常，發掘痛點並定義問題。透過另有資深同仁擔任「Champion」，由這些Champion們協助與專案團隊緊密協作，勾勒出可執行的轉型實踐做法。 在計畫過程中，KPMG也知道不能只靠成立專案團隊就能確保轉型計畫的推動。KPMG顧問部數位轉型的團隊協助很多企業設立相關的數位轉型單位，賴偉晏觀察，在數位轉型的戰場上，架構只是起點，真正決定成敗的是推動力。KPMG不只是設計制度，更懂得如何讓制度活起來。他表示：「真正的數位轉型不是一場高層的命令，而是一連串由基層啟動的微行動。」KPMG透過「數位推廣大使」制度，指派來自不同部門的成員成為文化的推動者，不僅分享最新工具的應用，也回收第一線的真實心聲。透過熟習各部門日常流程的數位推廣大使，激發團隊對數位應用的主動探索，讓轉型不再只是口號，而是每天都在發生的真實行動。讓數據文化真的流動起來。 最能展現成效的，則是定期舉辦的「Demo Day」。不同部門同仁公開展示成果，讓文化改造變得有形、有感。「這些專案或許並非高深技術，但都真切解決了部門痛點；當大家親眼看到彼此的成果，就會發現：『原來我們也能做到！這一刻，就是文化真正被點燃的時候！』」賴偉晏微笑著說，更重要的是，讓公司的所有團隊看見數據應用的可能性，為轉型大幅度提速。 「專案成功的不是工具本身，而是思考模式的改變，」賴偉晏觀察。而這樣的內部轉型專案經驗，也成為KPMG對外輔導課戶轉型時，能給出更擲地有聲、切中要點的建議。 {DS_BOX_40085} 從數據到打造決策反射神經網絡 數據驅動決策文化的價值，不在於累積多少數據，而在於它是否成為一種組織的「反射神經」──當新需求或挑戰出現時，能迅速集結跨部門力量，分析數據、形成方案並立即行動。 轉型的關鍵不是最先進的技術，而是從員工的真實痛點出發，找到對的人來挖掘問題、定義問題與解決問題。在AI時代的競爭中，企業的優勢不再是人多勢眾，而是能否讓每個人都發揮最大價值。 在瞬息萬變的時代，工具會過時，方法會更新；唯一不變的是數據驅動的決策文化建立後，組織就能在每一次變化中，自主保持敏捷判斷力與行動力。 您的企業準備好迎接這場AI變革了嗎？ 想了解更多數位轉型方法與案例，歡迎造訪Digital Village 數位創新服務 - KPMG Taiwan ...

英國非營利組織Skills Builder Partnership倡導教育和職業技能，不只其資源平台用戶橫跨逾100個國家，合作夥伴更包含IBM、KPMG安侯建業等企業。該組織今年發布「基本技能追蹤（Essential Skill Tracker 2023）」報告，認為AI時代需有以下8個必備能力，兩兩一組，互相呼應。 1.聆聽：接收、保留與處理資訊，做到批判性傾聽，如比較觀點、辨識偏見和保持客觀。 2.表達：口頭溝通，藉由改變觀點的結構，或使用案例、事實、願景來說服聽眾。 3.問題解決：實施戰略性計畫解決複雜問題、評估成功與否，並為未來汲取教訓。 4.創意：除了發揮個人想像力，也要藉由分享工具、指導、提問等方式幫團隊建立創新。 5.保持正向：身心強健，運用策略克服挫折、達成目標，最終支持他人保持積極。 6.目標遠大：AI時代拿60分已經不夠，要有設定具體目標，並制定長期計畫的企圖心。 7.領導：支持、鼓勵、助人成長來達成共同目標，揚長避短、靈活調整領導風格。 8.團隊合作：與他人協作達成共同目標，並引入外部專業知識與關係來影響團隊。 ...