管理 為何廢除績效制度，員工業績更好？原來是金錢獎勵有「這問題」 過去有些賣場供應商，會支付佣金給店員，藉此鼓勵他們協助推銷自家產品。對店員來說，佣金制能讓他們的努力銷售有所回報，供應商也能因此提高業績。 但店員推銷特定品牌，不是因為符合顧客需求、是為了拿獎金，這對企業來說並非好事。然而，身為執行長，你敢廢除這個獎金制度嗎？ 百思買（Best Buy）創辦人理查．舒爾茨（Richard Schulze）在1988年取消佣金制度，因為他希望店員能協助顧客找到符合需求的產品，但也不想因此虧待員工。於是他把獎金反映在分店的整體績效表現，且有意做管理職的人，可以獲得更高底薪。 他先在新開的7家分店測試新制度，結果採用新概念的分店營業額，是一般佣金制度的2倍，最終完全擴展至其他分店。 工作型態越困難、複雜，金錢誘因恐產生反效果 《企業初心》指出，在現今經濟體系中，金錢誘因已經無法推升績效，「胡蘿蔔與棍子」的獎懲策略，往往適得其反。2015年，麻省理工學院讓一群學生挑戰不同類型的題目，為了激勵學生，學校會根據答出正確答案的速度，頒發不同額度的獎金。結果顯示，當任務越複雜、獎金越高，學生的表現反而更差。 這項結果讓許多人無法理解，幾十年來，經濟學家、心理學家和社會學家多次重複這項實驗，都一再驗證：獎勵會局限人們的注意力與創造力。在從事有創造性的工作時，我們必須跳脫一般框架，表現才會更好。 金錢誘因無法激發最佳表現的原因是，它是為了過去的工作型態而設計。溫斯洛．泰勒（Winslow Taylor）的科學管理認為，組織必須設計與目標一致的獎懲機制，來衡量員工績效。 在過去生產線的時代，因為任務高度重複，金錢誘因確實能加快生產速度。但如今工作性質已產生質變，《企業初心》作者修伯特．喬利（Hubert Joly）表示，賞罰無法長期改變人類行為，它被心理學家歸類為外在動機，真正的工作動力與熱情源自於內心，是獎勵和懲罰都無法激發出來的。更糟糕的是，這種短期激勵方式，長久下來還有可能把員工心中的火焰吹熄。 喬利回憶，過去擔任電資系統法國分公司的總裁時，有個令人高度期待的合作案，最後卻讓公司賠了錢。後來他意識到，問題出在獎勵機制，因為銷售團隊能從案子賺多少佣金，是根據合約的預估金額，這會讓銷售人員做出過於樂觀且不符合現實的承諾和預測。 誘發員工長期驅動力：使命感、自主權與專精度 在這樣的情況，獎勵措施反而為公司帶來損害。簡單來說，採用績效給薪制要求員工，有可能會讓他們盡可能掩藏自己的錯誤，而不是主動尋求協助與改善。《內在驅動力》強調，按績效發放薪資是當前最普遍的短期驅動力機制，但正面、高品質的工作驅動力，主要是心理誘因而不是津貼誘因的作用。所謂的心理誘因，也就是「內在驅動力」，是由3個面向組成：使命感、自主權與專精度。 「使命感」是指清楚自己的行動如何幫助與服務他人；「自主權」是指相信自己有能力和行動力改善現況；「專精度」則是表示不斷自我精進，朝更好的自己邁進。 把人生想像成一趟在印度的公路之旅，「使命感」是你的終點；「自主權」就是方向盤；「專精度」代表成為更優秀的駕駛，讓你能應付路上的突發狀況。 當你開在想要的道路上，無論車上有多少人想指揮你，或是外面有不時竄出的嘟嘟車、摩托車、乳牛，這趟旅程本身就是令人滿足、收穫滿滿的過程。 ＊本文獲「經理人月刊」授權轉載，原文：廢除績效獎金，反而有助提升團隊表現？找回員工「內在驅動力」，才是關鍵！... 2022.12.31
管理 讓下屬聽懂你的話，指令就該這樣下 有位主管因為部屬一直無法按照指示工作，因此感到煩惱。以下是我和那名主管的對話。 主管：「有好幾次我拜託他做某件事，他卻沒做到。如果他本來就是做事潦草的人，那也就算了。但他的個性認真，卻沒辦法完成指示，真讓人傷腦筋。」 我：「你覺得他並非工作敷衍或偷懶，卻沒辦法按照指示做事嗎？」 主管：「對呀！他聽不懂我的指示。」 我：「具體來說，之前發生過什麼情況？」 主管：「有一次，我請他把客戶的資料輸入到電腦後放進碎紙機。過幾分鐘後，我稍微瞄一下他在做什麼，結果看到他直接把客戶的資料塞進碎紙機，於是我急忙阻止他，跟他說：『我不是說要先把資料輸入到電腦嗎？』他回：『是的，我很抱歉。』他還懂得道歉、看似有在反省，但類似的狀況仍然不斷發生。」 我：「這可麻煩了。」 主管：「還有一次，其他部門委託我們處理一項作業。因為不會很困難，應該花不到1個小時就可以完成，所以我交辦給他處理，請他完成後把資料交給那個部門。我當下有其他事情要忙，差不多有半天的時間不在座位上。然而當我下午回到辦公室後，那個部門打電話詢問，他們還沒拿到資料，那項作業需要花那麼久的時間嗎？」 我：「他還沒拿過去嗎？」 主管：「對，我以為他早就交了。他回我那份作業早就完成了，可是我沒跟他說要交給那個部門。跟他爭論有說還是沒說也不是辦法，所以我重新下指示請他拿過去。但類似的事情也一而再，再而三發生。」 我：「也就是說你下的指令，他沒有好好記在腦海裡。」 主管：「沒錯。我跟其他同事提到這件事，同事說既然他這麼難帶，就趁試用期請他離職。不過我看得出來他工作認真，總覺得應該有辦法改善這類問題。」 我：「既然看得出來他做事認真，就很難狠下心來請他離開。」 主管：「從他平常的工作態度來看，不會覺得他做事馬虎。當我糾正他的錯誤時，他會老老實實的道歉；當我下指令時，也感受得出來他有在認真聽，不過實際狀況卻是沒有聽進去。」 我：「也就是說他看起來有認真在聽，指示卻沒有確實的傳達給他。」 主管：「對。之前也曾發生過這件事：我請他整理文件，將文件內容分為A、B、C。只要仔細閱讀文件，就能輕鬆做到。但他做不到，甚至還哭了。我看了他分類到一半的資料，可說是亂七八糟。」 我：「他閱讀文件後，還是不知道怎麼分類嗎？」 主管：「是的。如果他不是個性認真的人，我或許還會教訓他，可是我怎麼看都覺得他不是會隨便做事的人。若是罵他反而覺得他有點可憐，但又不能就此不管。」 我：「沒錯，一定要改善。」 主管：「該如何是好？以他的能力來說，做行政工作是不是很困難？」 我：「雖然他的能力有問題，但沒嚴重到須要求對方離職的地步。」 主管：「那可以怎麼改善？」 我：「聽了你的敘述，我覺得跟2個問題有關。」 主管：「只要解決這2個問題，他的工作能力應該就會提升，對嗎？」 我：「沒錯，我是這麼認為的。首先，第一個問題是同時下達許多指令，導致他很難理解。」 主管：「具體來說，是指什麼？」 我：「以你剛剛描述的事件來說，你指示部屬輸入客戶的資料、輸入完成後把資料放進碎紙機，這就算是2個指令。而另一個事件當中，你請他完成資料後，交給另一個部門，也算是2個指令。」 主管：「我以為這算是1個指令，但聽你這麼一說，才發現我確實下達多個指令給他。可是對一般人來說，這種程度的指示應該可以輕易消化，不是嗎？」 我：「對多數人來說是這樣沒有錯，但從前述的案例來看，他在這些情況下無法順利理解。為了避免讓他的思緒更混亂，應該把指令分成2個，讓他先集中精神，一次處理一個指令比較好。」 主管：「可是我也很忙，要是只請他一次做一件事，我也很難隨時跟在他身後下達下一個指令。實際上該如何順利進行，還是很令人困擾。」 我：「你說的沒錯，所以得多花一點心思才行。此外，他還有另外一個問題：缺乏讀解力（Reading Comprehension，理解文章的能力）。也就是他沒辦法閱讀文件後，根據內容再分類。這也代表他無法理解文章中的敘述。一旦缺乏讀解力，不僅影響到當事人閱讀文章，也難以正確理解他人說的話，這也是造成指示無法確實傳達的關鍵之一。」 主管：「原來如此，也就是說因為缺乏讀解力，所以無法讀懂資料，更沒辦法聽懂指示。」 我：「沒有錯。想解決問題，就必須訓練他的讀解力。」 接下來，我會針對主管一次下達多個指令，使部屬無法確實理解，以及部屬缺乏讀解力，所以沒辦法看懂文章或聽懂他人說的話──這2個問題來說明，並提供值得一試的解決方法。 首先，關於如何避免下達多個指令，以下提供這個建議：為了讓部屬集中精神、安心的完成一個作業，先將下一個指示寫在紙上後交給部屬。 以前面的例子來說，先在便條紙上寫下「輸入客戶資料→輸入完後放進碎紙機」，再把便條紙交給部屬，並先請他集中注意力把客戶資料輸入電腦裡。 如果是第二個案例，就在紙上寫「（該完成的作業內容）→完成後把資料拿給○○部門（或以電子郵件的方式，將檔案寄給OO部門）」，並把這張紙交給部屬，請他先專心完成資料，再進行後續作業。 這與是否具備工作能力無關，關鍵是讓部屬記住如何按照正確的流程做事，以完成主管下達的任務。只要能改善這點，便能期待他之後工作順利。 另一個問題是，由於讀解力不足，所以無法確實掌握資料內容、聽懂他人說的話。 其實，部屬不按照指示行動等問題背後的因素，大都和讀解力有關。並非是他故意無視主管，或刻意想反抗、擅自行動等，單純只是他無法理解，搞不清楚自己應該怎麼做。 想改善讀解力不足的問題，並沒有能立刻解決的特效藥，藉由閱讀才可以一步步扎實的提升讀解力。 ＊本文摘選自大是文化《當部屬無法依指令做事》 {DS_BOX_39082} 責任編輯：陳瑋鴻核稿編輯：倪旻勤 ... 2025.02.20
管理 培訓、激勵都做了，為何團隊不成長？她少管一點，業績衝到全公司第一 這些年來，我發現很多管理者都有個通病，就是他們習慣於相信自己，不放心別人。這就導致他們對下屬從頭管到腳，越管越變得獨斷專行，疑神疑鬼。 例如，有些管理者過於強調細節，不論大小事情，都要他拍板才行。不僅會嚴格控管下屬的工作時間，干預下屬每天的安排，就連下屬寫信用什麼字號、字體用什麼顏色、大小行間距多少，都要下指導棋。 過度管控，讓下屬們綁手綁腳，成了「裝在套子裡的人」。 其實，管理最忌諱的就是凡事親力親為、一切包辦，因為管理是「管頭管腳」，而不是從頭管到腳。 管理，不要從頭管到腳 先分享個真實的案例。去年，我提拔了一個員工做主管，她非常能幹，連續3年都是銷售冠軍。我很看重她，希望她在新崗位上做出新業績。 但是，讓我沒想到的是，做管理的前幾個月，她整個人情緒低落、沒精神，帶的團隊也做不出業績，她自己每天都很焦慮。 我決定找她談一談，問她遇到了什麼問題？ 她很委屈：Cherry，我太累了，幾乎所有的事情都要管，都要操心。我幫大家培訓、做輔導，已經把東西都嚼碎了才餵給他們吃，他們還是不吃，我該怎麼辦呢？ 我頓時明白，她還沒有做好角色轉換、轉變管理意識。因為，管理不是一個人忙，也不是從頭管到腳，而是要管頭管腳。於是，我給了她一些建議，告訴她一個優秀的管理者需要具備什麼素養。 她很有悟性，很快就重新梳理了工作重點。在用人上，只篩選、不教育，讓不合適的人離開，給優秀的人足夠的激勵。在管理上，她抓重點、抓結果，而不是像之前一樣，什麼事都操心，從頭管到腳。很快，她就帶著團隊重新做到了全公司第一。 你看，管越多效果不一定越好，關鍵是要管對、抓重點，管對重要的那幾件事情，事情就成了。但是，很多管理者做不到這樣，他們喜歡掌控一切的感覺，覺得什麼事按照自己預想的發展才是最好的，但管到底往往會帶來2個大危害： 1.下屬得不到成長 你什麼事都管，下屬會無所適從，他只會按照你的要求去做事，而不是自己獨立去探索、去創新。遇到問題的時候，他會習慣性的依靠你解決，而不會自己獨立解決問題。 這就好比你始終牽著孩子，不讓他獨立行走，他以後肯定不會自己走路，更不會跑步。 另外，下屬沒有自由度，他的工作方式會被束縛，他就不會有主動性。沒有自驅力，又怎麼做出好的業績呢？任何時候過度管理都不是一件好事，會增加團隊的內耗。 2.你自己會累死 隨著業務的擴展，你的工作量日益劇增，如果你對下屬事事過問、從頭管到腳，無形中你的工作量就會大增。 管理者的精力是有限的，如果你的時間被下屬大量占用，你就沒有時間做本來該由你做，且會產生重大價值的事情。 所以，管理千萬不要從頭管到腳。 管頭管腳，才是管得好 奇異公司的傳奇CEO傑克·威爾許（Jack Welch）說：管得少，就是管得好。做管理，不能事事過問，重要的是「管頭管腳」。 1.管頭 管頭，就是統一價值觀。如果每個人的想法都不一樣，那如何做好事情呢？管頭，解決的是下屬「做什麼」和「為什麼做」的思考問題。 做什麼？ 做什麼，是企業的策略方向或策略選擇，是企業要向何處去、達到什麼樣的願景目標。作為管理者，你要帶領團隊到哪裡去、有什麼目標是非常重要的。所以，當公司的策略向下分配的時候，你不能做個傳聲筒，而是要做轉化器，要把公司的目標轉換成團隊目標。 要把業務拆解清楚，讓下屬清楚知道要做什麼，知道自己每個月、每個周，每一天的目標是什麼。 為什麼做？ 做什麼是目標，但這個時候目標還只是你的目標和公司的目標，不是下屬的目標。沒有人會心甘情願的為別人工作，他只會為自己工作。 因此，你要去瞭解下屬的動機、挖掘他的需求，直擊他的心靈，將他的需求和團隊的需求結合在一起，描繪共同的夢想。只有當你幫助下屬找到「為什麼做」的理由，他才會有動力。 2.管腳 管腳就是管行動，有行動才有結果，管腳解決的是下屬「怎麼做」和「有沒有結果」的行動問題。 怎麼做？ 目標定了之後，接下來的打法是什麼？你要和下屬探討，做到心中有數、避免下屬的方向走偏。 但是，很重要的一點是，管理者最好不是直接提供答案的人，而必須是一個善於提問的人，你要學會讓團隊去找答案。 然後，你要學會放手，不要過度干預下屬做事，讓他自己去制定工作計劃，把實現結果的過程交給下屬。 有沒有結果？ 管理有沒有效、下屬最得怎麼樣，最終都是要透過結果來衡量的。所以下屬做事的時候你要放手，但是你不能放任不管。 根據人性，你檢查什麼、下屬就會做什麼。你不檢查，一定拿不到結果。所以為了取得業績，你還是要檢查、要去追過程。如果下屬沒有意願，就要調整狀態、激勵對方，下屬不會做就要培訓、給予方法。 檢視過程不是為了控制下屬，而是為了幫助下屬解決執行過程中遇到的困難，確保結果。 ＊本文獲微信公眾號「張麗俊」（ID：zhanglijunCherry）授權轉載，原文：管理，是「管頭管腳」，而不是從頭管到腳 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2024.01.26
管理 給主管們的10句箴言：你處在陰溝，但你要一直仰望星空 最近一直在出差，見了很多優秀的企業家、管理者，和他們學到很多，我因而產生了一些思考。 今天，我把這些思考分享給你，有的與管理有關、有的與產品有關、有的與商業模式有關，有的也和自己有關，希望對你有所啟發。 1.從依靠自己，到依靠他人 什麼是管理？管理就是透過他人來達成目標，例如你當經理以後，或是你創業聘了幾個人，你還會遇到一個讓你很苦惱的問題：你的員工不如你。 怎麼辦？狠狠罵他一頓，然後說「算了，放著我來」？千萬不要。這時，你需要的是指導他們、幫助他們，但是一定要讓他們獨立完成自己的目標。當他們自己的目標完成了，你的目標才會完成。 你從依靠自己，變為依靠他人。這時，你也從對自己的任務和目標負責，轉變為對團隊目標負責，甚至對公司的目標負責。這就是管理者，從依靠自己，到依靠他人。 2.反對，而不是批評 反對，是表示我不同意你的觀點，講出為什麼不同意；批評，是我認為你的觀點是錯的，講出為什麼你錯了。 兩者本質上的差別，是有沒有把自己放在正確的位置上。 例如，你的下屬為了和你完成銷售額成長的目標，他說需要增加拜訪客戶的次數。但你不這麼認為，你覺得你們已經沒辦法再增加拜訪數量了，只能想辦法提高轉換率，但下屬還滔滔不絕的說。 你會怎麼辦？你會打斷他，告訴他公司已經沒有足夠的客源，能讓你們增加拜訪數量；還是會耐心聽他講完，然後說這是一個好辦法，不過因為公司沒有足夠的資源，所以我們無法這樣做？ 你可能會覺得，這不是一樣嗎？等下屬說完，還會浪費時間。不一樣的，請仔細體會。 就你和下屬的關係上來看，第一種是一種上對下的關係，我比你高，你要聽我的。第二種是一種平行的關係，也就是雖然我是你主管，但在完成目標這件事上，我們是一致的，我們要共同努力。 彼得杜拉克（Peter Drucker）說，管理的本質，就是激發善意。你想要一個不主動思考、只會聽話的下屬，還是一個會主動思考，也和你並肩作戰的戰友？如果是後者，我建議你要反對，而不是批評。 3.我們都身處陰溝，但仍有人仰望星空 身處逆境是你外部的狀態，滿懷希望是你內心的狀態。身處陰溝但仍仰望星空的人，比身處星空但沉迷陰溝的人，更值得尊敬。 心理學家維克多．弗蘭克（Viktor E. Frankl）在二戰期間被關進了納粹集中營，這幾乎就意味著死刑，每一秒都活在不知道什麼時候會消失的恐懼中。在必死的命運之前，很多人精神崩潰。 但是，弗蘭克看到還有另一些人在這裡活得更堅強，他們每天用玻璃片刮鬍子、唱歌、辦活動，高貴的面對苦難。戰爭結束後，他寫了一本名書，叫做《向生命說Yes》，他在書中說：「人所擁有的任何東西，都可以被剝奪。唯獨人性最後的自由，也就是在任何境遇中選擇一己態度和生活方式的自由，不能被剝奪。」 選擇一己態度的自由，是人可以擁有的最後一項自由，哪怕面對死亡，更何況是陰溝。所以，我們都身處陰溝，但仍有人仰望星空。 4.只有當下平衡的決定，沒有完美的決定 作為管理者，你還要知道，這個世界上只有相對好的決定，只有當下最平衡的決定，沒有完美的決定。 舉個例子：微軟技術部門要接受客戶對於產品的質詢。那怎麼考核團隊的工作？微軟設計了3個指標： 解決每個問題的時間：越短越好，這代表技術能力；這個數字，員工自己記錄。 解決問題的數量：越多越好，這代表工作量；這個數字，公司、員工都可以統計。 有效工作總時數：越長越好，這代表努力程度；這個數字，是A和B的乘積。 例如，有的員工為了展現技術能力，用2小時解決問題，他記錄成1小時，但因為AxB得出的C，他的有效工作總時間就會減半，顯得很不努力 有的員工很努力程度，工作只有8小時，但實際上做了16小時。但這樣就顯得他的技術能力不行，解決問題時間比同事長很多。 這3個指標的平衡，幾乎杜絕了員工只關注一點、偏廢其他的可能性。所以，只有平衡的決定，沒有完美的決定。 5.每個人都有自己的早晨，到時候就會醒來 如果成熟就是醒來，那每個人成熟的時間點是不一樣的，有的人會積少成多，有的人是一次頓悟。你能接受不同員工成熟的時間不一樣嗎？ 我在微軟工作時，曾經有一任老闆人稱「老華」。有一次，我寫了一份很重要的報告，讓老華審核。老華看完之後回信，提了很多意見，但就是隻字不改。於是，我只能根據意見改了大半天，再把報告再發回去。沒過多久，他又回信了，還是提了很多意見，但還是隻字不改。於是，我只能繼續咬著牙。 就這樣，來來回回。為了一份報告，我們兩個留在辦公室加班，一直改、一直改、一直改，就這樣到了第二天的早上7點。也許，有人覺得老華有病，但我卻充滿感激。他明明可以自己改完，然後回家，可是他卻花了整整一夜，看著我把事情搞砸。 我每一次搞砸之後，他提的意見、付出的時間，都是對我的投資，讓我積少成多、慢慢成熟。感謝老華。 如果你是管理者，面對不成熟的下屬，請你也相信：每個人都有自己的早晨，到時候就會醒來。 6.所有的文化，都是源自於底層的欲望 做產品就是要滿足消費者的需求，而消費者的需求，就是人們內心的渴望。 很多西方人家門前會有一片草坪。為什麼要種草坪，不種點菜呢？那是因為，過去一定是有僕人能打理草坪的人家，才會種草坪。所以，種草坪這個行為，本質上是西方人的草坪文化嗎？不是的，其實本質上是在展示個人的資源優勢。 所以說，所有文化都源於底層的欲望。 7.一站式服務，本質是降低滿足需求的時間成本 使用者到底需不需要一站式服務？需要，因為一站式服務可以降低它的整體時間成本，我們擁有一項產品的總成本，並不只是它的成本，還包括為了擁有它而付出的所有時間。 所以，一站式服務本質上，是降低滿足需求的時間成本。 8.做產品的嚴父，做需求的慈母 千萬不要愛上自己的產品，要愛上使用者的需求。只有當你愛上使用者的需求，才會不斷的去修改產品、打磨產品，甚至是推翻產品。要做產品的嚴父，做需求的慈母。 嚴父就是對標準嚴苛，對結果苛求。孩子犯錯時，嚴父可能會講道理，甚至會批評、責罰孩子。這些方式，都適合用在做產品上。 慈母也會關心對錯，也會講道理。但慈母更關心孩子餓不餓、冷不冷、開不開心、有沒有新朋友，慈母的特質，特別適合應用到面對客戶上。用慈母的心，去體會用戶的感受。 9.有些事要爭先，有些事要爭滔滔不絕 流水不爭先，爭的是滔滔不絕。這句話很紅，很有道理，但並不完全正確。 有的事情要滔滔不絕，例如說服務永不停止的迭代；有的事情則是要爭先，比方說做網路平台，這種贏家通吃的生意，卡位非常重要。 要卡位的生意，就像是搶椅子遊戲，當音樂停止的那一剎那，如果你沒搶到椅子就出局了，再也沒有繼續玩下去的資格。這時，你怎麼可能不爭先？ 所以，並不是所有事情都是流水不爭先，而是有些事要爭先，有些事要滔滔不絕。 10.遇到爛人及時抽身，遇到爛事及時止損 不是每個人都配做你對手，不要在不值得的人身上花時間。有時間，不如把事情做對，讓不值得的人連你的背影都看不見。所以，遇到爛人要及時抽身，遇到爛事要及時止損。 以上，就是給管理者的10個建議，與你共勉。 ＊本文獲「劉潤公眾號」授權轉載，原文：遇到爛人，及時抽身：給管理者的10個建議 責任編輯：倪旻勤核稿編輯：陳瑋鴻 ... 2023.11.29
