＃二代接班

而這場改變，正是巫佳蓁在二代接班後推動的第一個關鍵工程。...

由臺企銀管顧、台中市磐石會聯合主辦，第一金投信協辦的《二代接班論壇》財經講座，日前在台中市登場...

這幾年，很常遇到企業家問我一個問題：二代接班，和老臣相處不來，該怎麼辦？...

近日在一個聚會上，與一位極負盛名的教授談到，第一代創業者與第二代接班人的差別，他提出了一個很有趣的比喻...

5年前，在上海的一場客戶會議上，我們正跟供應商和合作伙伴一起吃飯。這是一間台灣公司，規模很大已經上市，有超過40年歷史，是產業內的領導廠商。他們的創辦人接近70歲，但在產業內依然非常有名，而且因為聰明、頭腦清楚而備受尊敬，他在20幾歲的時候就白手起家創立了這間公司。 那天的晚餐，他們公司總共7位出席，除了創辦人之外，另外6位都是最受信任的員工，有些人是來自比較老的一代，大約50或60歲，在過去30年跟隨著創辦人一起打拼，而有些則是來自年輕一輩，大約30歲上下，但被認為是公司最優秀的年輕人，被公司有計畫的培訓，希望能夠盡快成為公司未來的管理階層。 創辦人當時已經70歲，有謠傳他將要退休，把公司交棒給新的執行長。他有兩個小孩，女兒年紀比較大，兒子比較年輕，兩位都在公司內工作。兩個人都結婚了，女兒在業內因為聰明、強悍和能幹而較為人所知。小兒子則比較沒那麼多人知道。 他比姐姐年輕許多，當他加入公司的時候，公司已經穩定而且成功，所以他沒有真正見到過公司早期的挑戰和掙扎時期。多半的人都認為他是一個好人，但同時也有點沒安全感、比較情緒化，做的商業決策多半是基於表層原因和關係，不太算是一個很好的經理人。 那天晚餐時，我們在討論最近一項重大合作關係合約，對我們雙方來說都是非常重要的里程碑。當晚餐快要結束時，我們也幾乎討論完合作的細節，對話開始轉向到他們公司的歷史和創辦人創立公司的經驗。 最後，也許是因為漫長的晚宴的疲憊加上紅酒帶來的放鬆，他停頓了好一會，然後面向他的員工，說：「我很快就會退休，我知道我的兒子沒有能力，我知道他是被寵壞了，不是很聰明。否則我很早前就會退休並把公司交給他了，但在這幾年觀察之後，我發現他永遠無法真正達到我們的期待。但他仍然是我的兒子。所以，當我退休後，請支持他、幫助他，確保公司在他手上可以繼續運作。」 5年後，有天早上，我剛好在上班前跟一位老同學喝咖啡，他在3年前加入了我剛剛提到的那間公司。我問他在那天的晚餐後，內部發生了什麼事情？ 「在那天晚餐後一年，創辦人真的宣布退休，並把公司交給他的兒子。他那時候也剛好中風了，所以或許也是因為他沒辦法再繼續拖下去了。他兒子在過去四年接任執行長。而比較有能力的女兒依然是同樣的資深副總裁，之前是向他爸爸報告，現在是向他年輕許多的弟弟報告。 那天晚宴上6位最受信任的經理中，只有一位還繼續留在公司。有兩位在創辦人退休後沒多久也跟著退休了。而其他三位被訓練來有一天要協助管理公司的年輕經理們，全都在接下來三年內離開了公司。 那間公司現在變成一個很不一樣的地方。13的老員工都退休或是離開去了其他公司。許多關鍵職位，現在全都是那個兒子的朋友或親戚擔任，每天許多重要決策都不是依照數字或表現來決定，而是看那個兒子比較喜歡或相信誰。這幾乎就像是有一群小孩，在一個屬於自己非常小的圈圈中分享所有的玩具。 通常，當我們在尋找合夥伙伴或是要開放廠商競標我們的IT系統時，執行長會選擇他朋友的公司，而不是因為這家公司比較好。通常，他們的價錢比較高，而服務甚至比其他選擇都還要差。比如說，現在IT部門的主管是那個兒子表姊的丈夫。他甚至沒有IT背景或學位，沒人知道他在自己的辦公室做什麼，甚至連會議都不參加。他最惡名昭彰的是常常性騷擾年輕女同事，但從來沒有惹上麻煩，完全沒在怕。 我們業績最近已經停止成長，但每年花費依然穩定增加。聰明的經理人都可以看見這些問題，而許多人不是退休就是離開公司去找其他更好的機會。公司股價還沒開始真正下滑，因為創辦人在退休前留下了許多現金和好的經理人來幫助他兒子，所以公司還可維持這樣浪費和停滯的現況一陣子吧，但在近幾年，公司現在已經非常不一樣，內部有許多不同派系，全都在討好那個兒子。」 他嘆了口氣。 「看到這些真的很令人難過，但這也是一個亞洲家族企業的例子，顯示我們的想法常常被傳統思維卡住或限制住。那個女兒更有能力、更被尊重，但她幾乎不可能爬得更高。創辦人這麼聰明、有能力，他年輕時可以自己打造出一切，但最終，依然無法跳脫他的傳統思維，強迫性地把公司傳給兒子，即便他很清楚他的兒子沒有能力，不值得這些......」 在許多方面來說，看著這個過去幾年曾經被高度尊重的公司發展，就像是讀著中國古代王朝歷史一樣。創始執行長常常是超級有能力，但依然陷入公司一定要傳兒不傳女的迷思。 我們最近常常跟新創公司團隊或是年輕經理人交流，他們正開始打造新的部門或是招募第一個員工時，我們常常聽到這些話： 「我們整個新創團隊都是來自同一個系的好朋友。」「我們新公司有4個人，全都是大學時候的室友。」「我正在找我第一個助理，我想要聘用一個我真正喜歡的人，能夠自在相處，所以我想要先問問看我的表弟。」 我們要非常小心不要沒必要的公私不分。理想上，我們應該要試著招募能力最好的優秀人才，而不該是我們最好的朋友、家人或是拍我們馬屁，讓我們自我感覺良好。我們不應該受限於傳統價值或是思維。 不然，在短時間內，我們的新團隊、組織或整個公司，就像這個例子一樣，可能會突然變成一個完全不同的地方。 {DS_BOX_5591} ...

客戶永遠是對的嗎？只要上門，訂單就一定要接嗎？ 一間位於台中潭子36年老礦油廠，海陸家赫，員工只有30 人，在個性叛逆的第二代企業家曾煥龍帶領數位轉型下，敢於向客戶說不，近6年間，營收翻4倍。 曾煥龍曾擔任台中機械二代協進會G2會長，同業形容他「年輕卻霸氣。」儘管父母親早就要求他回來接班，但他卻在2008年選擇去創業，直到自己創立的家赫公司營業額與父親創立的海陸公司相去不遠，他才回家掌管業務部門。2家公司則在2015年正式合併成為「海陸家赫」。 海陸家赫主力商品切削液，是機械及金屬加工所需的冷卻劑和潤滑劑，主要是由石化原料提煉。儘管近年數位浪潮衝擊各行各業，切削液產業訊息對外封閉，產品差異性不大，做的又是B2B（企業對企業）的生意。迄今多數在台業者仍仰賴封閉傳統人際網絡取得訂單，經營型態與3、40年前相差不大。迄今，隱沒在鄉間「黑麻麻、髒兮兮」的傳統油行，也並不罕見。 這麼一家被視為黑手產業的老公司，靠的就是利用數位科技，經由「客戶洞察」，讓員工生產力大增，更敢把客戶轉給同業做。 全面改革台灣傳產最弱的環節：「客戶洞察」 由於油類製程單純，各家產品差異性不大，「當每家（產品）都是80分，服務才是競爭門檻！我要靠服務做出差異，鎖住客戶。」曾煥龍表示。 然而，要做好服務，必須從瞭解客戶做起。然而，「客戶洞察」卻正是台灣傳統產業最弱的一環。 以海陸家赫在台灣的2700名客戶為例，儘管往來做了幾10年生意，但在清整資料之前，對客戶的瞭解程度只停在「大部分在北台中」，至於客戶實際位置、地區分佈、所屬產業以及過去慣用產品等資訊，全是一片模糊。客戶樣貌存在個別業務的腦袋裡，總部根本做不了真正的客戶管理。 儘管察覺潛在問題，但2013年，他剛剛回到家族企業不久，還沒有大刀闊斧全面改革的空間，於是決定，先從自己直屬的業務部門著手。 傳統產業經常一名業務要同時負責開發新市場、鞏固回購率、還要24小時on call做售後服務。 「這3者看似同一件事，其實很難兼顧，」他分析，想要有效率地管理客戶需求，如果仍照舊有的方法，一來業務會忙到根本沒空歸納顧客樣貌，二來容易顧此失彼，從銷售到服務，只要一個環節疏漏，就會造成客戶不滿，根本行不通。 他決定將業務拆成3組人馬——行銷，負責抓出潛在商機名單；業務，負責提案報價與關單；售後服務，負責現有客戶的所有需求，他開發出一個數位秘密武器，「商機與客戶分群平台」對應這3組人馬的資訊傳遞流程。 將客戶分群，從「來者不拒」到「篩選客人」 海陸家赫架在雲端客戶關係管理平台上，由行銷人員分析客戶資料後，依據交易成功機率與接觸狀況，分類放在非洲大草原、目標獵物區、逃脫獵物區.....。舉例來說，「目標獵物區」就是現在交到業務員手裡，最可能成交的黃金潛在客戶名單。 如果這時再點開「目標獵物區」，企業名稱底下，又包括需求產品、需求數量、需求時間、預算、競爭者、建議解決方案、以及最重要的一欄：「關鍵決策者」等資訊。只有上述欄位全部填寫完畢，行銷才能按下送出，將（潛在）「商機」正式轉為（業務）「機會」。 這時，球就由行銷傳到業務手中。當業務員拿到最有可能成交的「機會名單」後，規定倒數1週內必須關單結案。 這時再進入現有客戶分群平台頁面，眼前又出現4個傳神的分類名稱：「A級黑鮪魚、B級土魠魚、C級大白鯊與D級吻仔魚」。A、B級均屬於好客戶，量穩定又不砍價，但訂單價值有高低分別；D級為目前規模尚小但值得栽培的客戶；至於C級大白鯊，就是愛砍價又要求服務的「奧客」。 客戶分群是先由資訊系統篩選，評比標準包括營收、平均客單價、交易頻率、售後服務頻率等，電腦依據演算產出清單，最後再依據業務回饋的客戶訊息，決定最終排序結果。 因為工作流程都上傳雲端，海陸家赫擺滿油桶的工廠裡幾乎不見人影，「筆電就是數位辦公室！」曾煥龍笑說。攝影者：程思迪 「設這麼多流程，目標是資料一出來，全公司都知道這個客戶的後續服務該怎麼應對，」曾煥龍強調。例如，售後服務人員接到客訴，第一件事就是確認層級，黑鮪魚可提供客製化服務，力求緊密合作；若是大白鯊，甚至可技巧性轉介給競爭者，避免浪費太多組織資源。 面對客戶，從來者不拒，變成可以挑選出最適合的客人，最大的好處自然是業務開發精準度提高，組織資源效率提升；「不過，這也變成我跟我爸衝突最劇烈的地方，」曾煥龍坦言。 重情的父親，與看數據說話的兒子 父親不諒解，其實情有可原。海陸家赫董事長曾江慶，1982年在北屯創業，30多年來的累積上千名客戶，全靠一個個登門拜訪、送貨、跑業務累積而來；在他眼中，根本不存在「挑客人」這個選項。 「董事長是業務出身，他會覺得『客戶有錢給你賺還不要』？」曾煥龍的母親、海陸家赫副總經理黃美玲坦言。起初兒子曾煥龍說要建置資訊系統、利用Line@和Salesforce等數位服務，儘管他們心裡也有疑問，但因為看不懂，索性就不管了。可是談起客戶，那可就不一樣了，「那是董事長做了一輩子的事情！父子倆意見不合，就會吵起來。」 「我爸最常罵我：『哩這也嘜做，那也嘜做，是要做啥？』（編按：意即這也不做，那也不做，那你要做什麼？）但有些客人明明做了反而虧錢啊！」。 第一代創業家的父親「惜情」，寧可虧錢都要留住客人，身為第二代的他則是看數據說話，認為企業規模不大，人力和資源更該花在刀口上。 這類大小爭執持續了長達2年，個性好強的他，甚至曾在家族早餐會議上氣到筆電一收，當場拂袖而去，上了車，才在駕駛座上崩潰大哭。 「我那時候最無力的是，為什麼目標明明就在那裡，你們大家卻看不到？」他坦率地說。 但發洩完眼淚一擦，他照樣埋首蒐集數據、改造組織與營業流程，因為他深知，父親那代做生意的遊戲規則，遲早會被科技改變。 在這30年之間，全球切削油產業的競爭生態，已經慢慢改變。附加價值高的那塊，被嘉實多、美孚等國際一線石化品牌廠盤踞，以專利與客製服務切入生醫、航太等高端市場，毛利可以達到25%到40%；附加價值低端則因為產品差異性低，殺價競爭嚴重，平均毛利率僅有10%，由中國業者主導。 然而，海陸家赫近年在數位轉型取得的成績，甚至讓日本松村石油主動找上門，計畫合資發展數位平台。這時，它的地位已從隨時可以被取代的小代理商，一躍成為平起平坐的事業夥伴。 關鍵在於，「唯有瞭解自己的客戶，才可能做出正確的策略決定。」曾煥龍表示。 ※想了解更多有關數位領導力的資訊，點這邊下載全報告 ＊小檔案：企業：海陸家赫成立時間：1982年主要商品：切削液、潤滑油數位轉型舵手：總經理曾煥龍 ＊數位成績單：1. 6年之間，員工人數增加1倍，營收規模卻成長4倍。2. 行銷+業務的串連，關單率由40%變成90%，客單價年成長6-8%3. 業務+售服的串連，一張訂單完成時間由21天降到7天 ...

「女性真的適合從事這個產業，因為懂得多一分同理心跟客戶互動，本身是設計工作者，站在第一線了解客戶需求，是帶領大雅廚具可以走到這裡的原因……」舉手投足之間盡現優雅自信神采，張怡嘉執行長可謂大雅廚具不斷開展新局的關鍵推手，特別是在父親打下的穩固基礎之上，她深知路遙知馬力的道理，總是抱持「沒有最好，只有更好」信念，時時督促自己做好準備，確保能夠抓準乘風破浪的最佳時機點，果斷做出正確選擇，帶領大雅廚具擁抱無限可能。 張怡嘉執行長是大雅廚具不斷開展新局的關鍵推手。 致力滿足 高端客層對於家的期待 就像近兩年台灣房市價量齊揚，成為二十多年來的第三波高點，張怡嘉執行長憑藉對市場脈動的熟知，以及長期征戰商場培養的敏銳洞察，認為是大雅廚具可以主動出擊、強化韌性的再成長時機，「這一波房價呈現上升態勢，對於生活水準及空間品味的要求也近乎苛求，選搭的廚具規格勢必相得益彰才行」，大雅廚具一路追求與時俱進，致力建構更完善的全裝修一站式服務，擴充產品供應的深度與廣度，十年前選擇與義大利Molteni集團合作，獨家引進的 ARMANIDada 頂級廚具系列，絕對能以巧思設計、精湛工藝、高貴品味與實用機能等優勢，相襯豪邸格局氣度。 另外，全球產業發展快速升級轉型之際，迎來一批更重視品味的實業家、新創家或企業二代，躍升成為購屋市場主力，「他們對於生活質感的追尋有獨到見解，往往要求實用與美學兼具，並且跟身分地位認同有更深的連結」，加上疫情促使人們回歸家庭，突顯生活環境與空間氛圍的重要性，更願意投注時間、金錢、心力打造鍾情的居家模樣，所以張怡嘉執行長強調「大雅廚具一向堅持把服務做到位，協助客戶打造夢想中的家」，看準回歸本質的居家美學趨勢方興未艾，服務範疇不再侷限廚房一隅，進一步走向軟硬整合，涵蓋家具、衣櫥、家飾等生活美感營造要角，希望提升大雅廚具甚至整體產業的格調與效益。 引薦國際品牌 極致工藝耳目一新 「Molteni集團在義大利已有八十年歷史，走的是全方位設計路線，所有品牌品項都是該領域Top 1」，張怡嘉執行長談起大雅廚具率全台之先，同時代理國際廚具與家具品牌，在於期盼給消費者耳目一新的震撼感受，特別是Molteni＆C專精於細節雕琢與品質把關，成為大雅廚具亟欲承襲效法的典範，以Molteni＆C推出的步入式更衣室為例，保留了傳統手工技藝，又導入工業4.0智慧製造，讓胡桃木與金屬兩種異材質拼貼，出乎意料地精準結合，於是開放格局一併展露溫潤自然和摩登俐落兩種質地，難怪虜獲諸多奢華宅邸女主人的心。 另外，專攻廚具設計的 ARMANIDada，重視居家生活美學的一體連貫，於是訴求開放式與多功能應用，像全台僅限量三套的Bridge系列，簡潔的幾何線條構成底下，巧妙運用實木貼皮、青銅與不鏽鋼等複合媒材，共同演繹細緻層次肌理變化，櫥、櫃構成無與倫比的豪奢廚房景象，也可分開配置當成單獨餐具櫃或電器櫃，創造美學和機能兼備的尊榮享受。至於將時尚美學融入廚具設計，Checkers系列如同其名，櫃體門板在晶透烤漆玻璃底下，挑選兩種色澤紋理布面作為襯背，構成彷彿西洋棋盤的幾何跳色方格，同時櫃體與檯面再以LED燈帶勾勒輪廓，從細節處堆疊層次變化，替漸成生活重心的廚房增添不凡格調。 全台僅限量三套的 ARMANIDada Bridge系列，精緻細膩工法令人驚嘆。 Checkers系列如同其名，幾何方格與跳色層次彷彿西洋棋盤。 完善服務體驗 不斷擦亮品牌光環 正是這份源自品味與細節的極致追求，跟大雅廚具代言人林志玲曾經說過，「透過傳遞幸福時尚美學，生活變得放鬆自在，家庭價值也得以彰顯」的想法不謀而合，也跟張怡嘉執行長接棒父親創立的事業之後，一路勇敢創新突破，希望透過自有品牌與代理品牌雙軌並行，「讓更多人因為有了我們，提升家庭凝聚力」的企圖如出一轍。 「所以找到自己鍾情的國際頂級品牌，還放心交由大雅廚具獨家代理，讓我覺得倍感榮幸」，畢竟長期耕耘廚具與家居產業，張怡嘉執行長有十足信心，因應不同客戶的生活習慣或價值觀念，提供喜愛的顏色、材質或樣式選擇。為了不辜負客戶的期望以及父親的支持後盾，打造全方位完善服務體驗，作為大雅廚具走向未來下一階段的利基點，是她樂意承擔的使命與責任。 「無懼於邁步前行，這不僅是給自己的人生座右銘，也明白所有的挑戰，都是為了跳上更高階的位置」，從擺脫平價策略、發展自有品牌、啟動數位轉型，再跨入全室裝修、接軌國際視野，張怡嘉執行長矢志不斷擦亮大雅廚具品牌光環，期許每個十年都要留下彰顯核心價值的代表作。 打造理想居家生活，了解更多大雅廚具美學http:www.tayakitchen.com.tw ...

正式把這十餘年來台灣企業第二代接班的議題拋上檯面。...

結果就是，越來越多台灣第二代接班人，或者被市場追著跑的企業家，變革做到快變成「革命」；或者，做到一半抽手放棄...

曾盛麟答覆如下： 我的建議除了證明給父親看，其實要做給其它的股東看。葡萄王是上市櫃公司，也無法就是老爸說了算，我就是董事會選我的，就算是家族接班人，也要有這個能力，別人才不會說話。 一開始我沒有想過要接班，我把自己當個專業經理人在做，但我也注意到，在董事會裡面其他人對我「很客氣」。在西方社會，他們不管你的年齡或資歷，有話都可直說；剛開始，我在董事會上提議我們該怎麼做，都沒有人要理我，大家繼續聊天。 難免有點沮喪，後來轉念，我還是要做出一些成績讓他們肯定。舉例來講，我知道我回來可以幫葡萄王往海外走，外資很重要，我就常去找他們談。當你要與其他海外企業合作時，他一定會看誰投資你，如果他看到Morgan Stanley、JP Morgan等國際型公司，他會覺得我們公司穩定、體制不錯。我出發點是為了我的願景、不是因為要炒股才這麼做的，那自然而然外資加多了，我們股價就慢慢上來了。 我記得有一次董事會，股東有人問說「為什麼股價現在這麼高啊？」財務經理回覆說，「因為特助都在跟外資溝通，外資就覺得我們公司體質很好啊…」股東、董事的財富變多了，他們就有感。這是我第一次注意到他們開始對我有點肯定。 後來公司又做了很多改變，例如前幾天，我們和Google有一個記者會發表永續發展策略，董事會就很肯定，覺得我們「走在很前面！」慢慢地，你做了一些東西，大家是看得到的，只要你有表現、大家對你肯定，父親再推你一把，其實沒有人會講話。 像你現在做數位是非常好的機會，以外界來說，最快的衡量方法當然是業績、量化的能上來，總之，要戰戰兢兢不停地往前、學習、成長，任何的改革都是on going，沒有永遠勝利的階段，蠻多的機會點，都可以讓你做出一些成績的。 ★更多精彩內容、現場問答、教授實戰經驗，歡迎報名商周CEO學院-CEO領導學程★ ...